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什么才是企業的核心競爭力?真正明白的沒幾個

[ 信息錄入:118ss | 時間:2019-01-18 | 作者: | 瀏覽:105次 ]

企業如何才能獲得競爭優勢并一直保持下去?從長期來看,這取決于企業能否以比對手更低的成本、更快的速度,構建起核心競爭力。

    所謂核心競爭力,是公司協調不同產品的能力,以及把多種技術整合在一起的能力。公司的真正優勢,*在于管理層能夠把整個公司的技術和生產能力整合到核心競爭力中,使各項業務應對不斷變化的機遇。

    日本卡西歐公司在1980年代表現突出的微型化能力,*是核心競爭力的*例證。為了生產出比名片還小的微型收音機,卡西歐將其在微型化、微處理器設計、材料科學和超薄精密封裝等方面的技術專長融為一體,并確保技術專家、工程師和市場營銷人員在客戶需求和技術可行性方面達成共識,從而打造出微型名片式計算器、袖珍電視機和數字手表。

    我們可以將多元化公司想象成一棵樹:樹干和幾個大樹枝是核心產品,較纖細的樹枝是業務單元,樹葉、花與果實則是*終產品。為大樹提供養分和起支撐穩定作用的根系,*是公司的核心競爭力。

    積極關注核心競爭力,可以讓公司創造出獨特的整合系統,用以增強不同產品和技術能力之間的協同性——這種系統優勢是競爭對手無法模仿的。

    確定核心競爭力

    首先,你需要明確公司的戰略意圖。戰略意圖決定了公司存在的意義和目標市場。如曾經在半導體、通信、計算機和個人電子產品都取得了*業績的NEC,其戰略意圖為“將計算機與通信技術融合在一起加以利用”。

    確定了戰略意圖后,再確定核心競爭力,以支持戰略意圖的實現。

    你需要問自己:

    如果我們沒有掌握這一核心能力,我們還能在業務上保持多長時間的*地位?

    如果我們沒有掌握這一核心能力,我們將失去多少機會?

    這一核心能力可以讓公司占有不同市場嗎?

    這一核心能力可以為客戶提供多方面的價值嗎?

    打造核心競爭力

    一旦確定核心競爭力后,公司*要從3個方面入手:

    首先是投入所需的技術。花旗集團曾采用了一套先進的運營系統,使它能夠全天24小時參與全世界市場的交易,由此擊敗了其他競爭對手。

    其次,在各個業務單元中注入資源。這種做法可以讓公司在新業務發展上超過對手。例如3M和本田公司基于核心能力開發出了種類繁多的產品,為自己贏得了全球*的品牌地位和客戶忠誠度。

    *后,建立戰略聯盟。NEC與霍尼韋爾等公司的合作,從而能夠深入接觸大型計算機和半導體技術,以此打造自己的核心競爭力。

    發展核心產品

    公司確定的核心競爭力與*終產品之間的有形鏈接,被稱為核心產品,即可以體現核心競爭力的一個或多個實物產品。

    核心產品,可以說是能為*終產品增值的一些元件和組件。比如本田的汽車發動機*是公司的核心產品,它是本田一系列產品設計和研發能力之間的關鍵紐帶,它推動了公司*終的大規模生產。

    分清核心競爭力、核心產品以及*終產品三者之間的區別至關重要,因為全球競爭在不同層面上遵循的規則不同。為了長期建立或者鞏固*地位,公司很有可能要在各個層面上成為贏家。

    制定戰略架構

    對于多元化公司來說,如果其信息系統、溝通模式、員工發展、管理層薪酬以及戰略制定流程等,都受制于戰略事業部的組織界限,那么其核心競爭力*必然是不完整的。因此,高層管理者應該把大量時間放在制定公司的戰略架構上。

    戰略架構必須具有活力,并創造出良好的管理文化、團隊合作精神、變革能力,形成資源共享、專有技能受到保護和以長遠眼光考慮問題的氛圍,這樣的戰略架構才不容易被競爭對手模仿。當然,所有這些問題都取決于戰略結構應該如何設計。對每個公司而言,答案是不同的。

    讓我們回到上面那棵樹的比喻——公司應該圍繞核心產品,并*終按照核心競爭力來進行組織。核心競爭力是拓展新業務的源泉,應構成公司的戰略核心。公司只有在被視為由核心競爭力、核心產品和專注于市場的業務單元等多個層面構成的組織時,才能適應競爭。

    C·K·普拉哈拉德(C.K.Prahalad)加里·哈默爾(GaryHamel)|文

    C·K·普拉哈拉德是美國密歇根大學公司戰略和國際商務教授,被譽為“當今在公司戰略領域*具影響力的思想家”。加里·哈默爾是倫敦商學院商業政策和管理學講師。

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